La loi de Goodhart

Hanoï, 1902.

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L’administration coloniale française vient d’achever l’installation d’un vaste réseau d’égouts dans la ville. Mais très vite, un problème inattendu apparaît : les galeries souterraines deviennent un terrain idéal pour la prolifération des rats. Les rongeurs envahissent certains quartiers et les risques sanitaires augmentent.

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Les autorités réagissent rapidement. Un système de primes est mis en place pour encourager la population locale à participer à l’éradication des rats. Chaque chasseur sera rémunéré en fonction du nombre de rats éliminés.

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Reste une difficulté pratique. Impossible de demander à chacun de rapporter des centaines de cadavres de rongeurs dans les bureaux de l’administration. Les autorités trouvent donc un moyen simple de comptabiliser les captures : seules les queues des rats devront être rapportées.

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Malgré ces efforts, un phénomène étrange apparaît alors : des rats continuent d’être aperçus partout dans la ville… mais sans queue.

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Les chasseurs avaient compris qu’il était bien plus rentable de couper la queue des animaux avant de les relâcher. Les survivants pouvaient ainsi se reproduire et garantir de futures primes.

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Le dispositif destiné à éliminer les rats était devenu, sans le vouloir, un système conduisant à leur prolifération.

Quand Goodhart fait la loi

Cette anecdote illustre ce que l’on appelle aujourd’hui la loi de Goodhart. Formulée simplement, celle-ci affirme que :

‍Un indicateur perd une partie de sa pertinence lorsqu’il devient un objectif à atteindre.

Les chasseurs de rats n’étaient pas récompensés pour avoir amélioré la situation sanitaire de Hanoï. Ils étaient récompensés pour le nombre de queues rapportées à l’administration. Très logiquement, ils ont donc optimisé ce qui était réellement mesuré.

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Les indicateurs sont supposés renseigner sur une réalité : le niveau des élèves, la qualité d’un service, la santé d’une entreprise, l’efficacité d’une politique publique. Mais dès lors qu’on leur associe une récompense, une sanction ou une pression importante, les individus commencent souvent à adapter leur comportement à l’indicateur lui-même.

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Et c’est à ce moment-là que, bien souvent, les choses déraillent.

Result driven, vraiment ?

Le piège vous semble grossier ? Pourtant, les entreprises y tombent elles aussi régulièrement.

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Une organisation poursuit généralement des objectifs vastes et lointains : devenir leader européen dans cinq ans, atteindre la rentabilité opérationnelle dans trois ans, etc.

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Pour piloter leur progression, elles ont donc recours à des indicateurs : volume des ventes, taux de conversion, coûts d’acquisition, délai de réponse, etc.

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Le problème apparaît lorsque ces indicateurs se transforment en objectifs locaux. Les individus commencent alors à travailler à l’optimisation de l’indicateur lui-même plutôt que pour l’intention qu’il était censé représenter.

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C’est le cas classique du commercial évalué principalement sur son chiffre du mois et qui privilégie les ventes immédiates au détriment de relations durables avec ses clients ou de l’alimentation de son pipeline de prospects.

Paradoxalement, il pourra parfaitement atteindre ses objectifs… tout en éloignant l’entreprise des siens. 

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Ce phénomène est renforcé par le fait que les organisations modernes ont tendance à survaloriser ce qui est mesurable. Elles recherchent des collaborateurs result driven, capables de démontrer le ROI de leurs actions : des résultats visibles, chiffrés, immédiats. Le risque est alors de décourager ceux qui prennent encore le temps d’interroger le sens et les effets réels de leurs actions.

Sans transition

Le problème peut s’aggraver lorsque les objectifs intermédiaires finissent non seulement par déformer les comportements… mais aussi par éloigner d’un objectif final pourtant parfaitement assumé.

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Prenons l’objectif de neutralité carbone en 2050. Pour les États comme pour les entreprises, 2050 paraît extrêmement lointain. Afin de rendre cette trajectoire plus concrète, beaucoup ont donc fixé des objectifs intermédiaires : réduire leurs émissions de gaz à effet de serre de 25 % d’ici 2030, par exemple.

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L’approche semble de bon sens. Pourtant, elle peut aussi produire des effets pervers. Dans son livre Climat : comment éviter un désastre, Bill Gates met en garde contre cette logique lorsqu’elle conduit à privilégier des réductions immédiates au détriment de transformations plus profondes.

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Il écrit : « Si nous procédons à des réductions d’ici 2030 de la mauvaise manière, cela pourrait nous empêcher en réalité d’arriver au zéro en 2050 (...) Les décisions que nous prendrions pour arriver à de petites réductions d’ici 2030 sont radicalement différentes de ce qui doit être entrepris pour arriver au zéro en 2050. »

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Pour illustrer son point, il explique que remplacer aujourd’hui une centrale à charbon par une centrale à gaz permet de réduire les émissions à court terme. Mais une centrale à gaz construite aujourd’hui fonctionnera probablement encore dans plusieurs décennies. Une telle décision peut donc simultanément rendre beaucoup plus difficile l’atteinte de l’objectif final en 2050.

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À force de vouloir améliorer rapidement ce qui est mesuré, on peut finir par verrouiller des choix incompatibles avec l’intention de départ.

Viser la lune

Les indicateurs sont utiles. Mais ils ne sont censés être que des instruments au service d’une intention plus large. À force de mesurer la performance, nous risquons de finir par perdre de vue ce que nous cherchons réellement à accomplir.

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À l’heure où certains s’interrogent sur le sens de leur travail, rappelons cette anecdote célèbre selon laquelle, en 1962, John F. Kennedy aurait demandé à un homme de ménage de la NASA quel était son travail. Celui-ci aurait répondu : « J’aide à envoyer un homme sur la Lune. »

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Difficile d’imaginer qu’il était évalué sur le nombre de couloirs nettoyés.