Dans le monde des théories de la décision, il y a deux catégories de gens : ceux qui les inventent et ceux qui s’en moquent.
La plupart d’entre nous faisons partie de la seconde. Ceux qui esquissent un sourire en pensant : encore des outils pensés par des gens qui n’ont jamais eu à prendre de véritables décisions, et totalement inapplicables dans la vraie vie. Mais il faut bien admettre que certaines théories ont quelque chose de séduisant. Dans cette nouvelle série, nous vous en livrerons quelques-unes.
Vous en ferez bien ce que vous voudrez.
Général, président et arbitre.
Dwight D. Eisenhower a été commandant suprême du débarquement allié en 1944, puis président des États-Unis (1953-1961) pendant la guerre froide. On peut donc raisonnablement supposer qu’il a eu l’occasion de prendre quelques décisions délicates. En particulier à la fin de l’année 1956.
Le président égyptien Gamal Abdel Nasser vient de nationaliser le canal de Suez, jusque-là contrôlé par une compagnie franco-britannique. Compte tenu de l’importance stratégique du canal pour l’approvisionnement énergétique européen, Londres et Paris réagissent immédiatement. Ils montent une intervention militaire avec les Israéliens pour en reprendre le contrôle. L’Union soviétique dénonce cette intervention.
Pour Eisenhower, la situation est délicate : en pleine campagne pour sa réélection, il doit choisir entre l’urgence du soutien attendu par ses alliés et l’importance de la préservation de la stabilité mondiale, en pleine guerre froide. Malgré l’alliance atlantique, Eisenhower décide de sacrifier l’urgence : il fait pression sur Londres et Paris et les force à se retirer.
La morale de cette histoire pourrait se retrouver dans un discours qu’Eisenhower avait prononcé deux ans plus tôt, en 1954. Il constatait :
« Ce qui est important est rarement urgent, et ce qui est urgent est rarement important. »
Dwight Eisenhower, présidents des États-Unis (1953-1961)
Bienvenue dans la matrice.
Urgence vs importance : voilà bien un dilemme auquel nous sommes régulièrement confrontés.
L’urgence d’un sujet peut être évaluée par le degré de nécessité d’agir ou de décider à court terme. Naturellement, notre cerveau a tendance à prioriser l’urgence, car la sanction ou la satisfaction qui l’accompagne est immédiate.
L’importance d’un sujet, elle, se mesure à l’aune de ses conséquences potentielles. Elle détermine ce qui mérite véritablement notre attention.
Dans les années 1980, inspirés par la formule d’Eisenhower, les théoriciens du choix ont proposé la matrice décisionnelle suivante :
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Il suffit ensuite de placer à l’intérieur les décisions à prendre — ou les tâches à accomplir. C’est la même logique.
Faux problèmes et vrais dilemmes.
Évacuons d’emblée la catégorie de ce qui n’est ni urgent ni important : il semble raisonnable de ne pas gaspiller de temps et d’énergie sur ces sujets.
À l’opposé, ce qui est urgent et important doit naturellement être notre priorité. Évidemment, traiter l’important dans l’urgence n’est pas idéal — mais à ce stade, nous n’avons plus le choix.
Les zones de tension sont les plus intéressantes.
Urgent mais pas important : c’est le caillou dans la chaussure. Comme toute urgence, nous ressentons le besoin de l’adresser immédiatement. Mais, compte tenu de son importance limitée, pourquoi nous en charger nous-mêmes ? La solution recommandée est la délégation.
Souvent, nous rejetons cette option, car « ce ne sera pas aussi bien fait que si je le faisais moi-même. » Peut-être. Mais la vraie question est la suivante :
Si je ne délègue pas, à quelle tâche moins urgente mais plus importante suis-je en train de renoncer ?
La réponse à cette question se trouve dans la catégorie de ce qui est important mais pas urgent. On y retrouve souvent des choses comme : prendre soin de sa santé, placer son épargne, passer du temps avec ses proches, planifier son été… Au niveau professionnel : améliorer les processus, former les équipes (ou se former soi-même), entretenir son réseau, etc.
Ce qui est important finira tôt ou tard par devenir urgent. La solution, ici, c’est la planification.
Chez Polaris, nous recevons souvent des retours du type : « Je sais que je devrais prendre du recul, mais j’ai tellement d’autres priorités à gérer... ».
Certes. Mais qu’est-ce qui empêche de planifier 15 minutes lors de votre prochain voyage en train ?
Un point essentiel : planifier, ce n’est pas repousser la décision à plus tard.
C’est décider maintenant de sanctuariser un moment dans le futur.
Les sirènes de l’urgence.
Il est souvent difficile de distinguer l’urgent de l’important. L’urgent fait du bruit — que l'on assimile naturellement à un signe d'importance. Cela n’est pas exclu, mais ce n’est pas garanti non plus !
À l’inverse, l’important est souvent plus urgent qu’on ne le croit, seulement il est moins visible.
Les premiers secours offrent une illustration parlante de cette méprise.
Imaginons la scène d’un accident : deux personnes sont allongées au sol.
L’une crie : « Aidez-moi, j’ai très mal ! ». L’autre ne dit rien.
Par réflexe, nous aurons tendance à nous précipiter vers celle qui appelle. Pourtant, dans ce type de situation, les urgentistes recommandent d’aller d’abord vers la personne inconsciente, qui pourrait être en arrêt cardiorespiratoire — et pour qui chaque seconde compte.
La poule ou l’œuf ?
La matrice d’Eisenhower n’est pas une baguette magique.
Mais, par sa simplicité, elle nous a interpellés. Chiche d’essayer ?
…
Si vous êtes encore là, c’est qu’il y a un sujet qui vous turlupine. Quand faut-il remplir sa matrice d’Eisenhower ?
Eh bien, si nous sommes cohérents, nous pouvons considérer qu’il s’agit là d’une tâche importante mais pas tout à fait urgente. La réponse est donc dans la question : il suffit de le planifier.
Et si tout cela vous semble un peu paradoxal, voire circulaire, vous n’avez pas tout à fait tort. Mais nous vous renvoyons à nos épisodes précédents.
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