La matrice d'Eisenhower
Où l’on se demande s’il faut organiser un débarquement en Normandie avant ou après avoir trié ses chaussettes sales.
Le président américain Dwight Eisenhower pendant la crise qui nous a tous fait Suez en 1956.
REPÈRES
LES FAITS POUR DÉCIDER
Dans le monde des théories de la décision, il y a deux catégories de gens : ceux qui les inventent et ceux qui s’en moquent.
La plupart d’entre nous faisons partie de la seconde. Ceux qui esquissent un sourire en coin en se disant : encore des outils conçus par des gens qui n’ont jamais eu à prendre de vraies décisions — et totalement inapplicables dans la vie réelle. Mais il faut bien admettre que certaines théories ont malgré tout quelque chose de séduisant.
Dans cette nouvelle série, nous vous en proposerons quelques-unes.
Vous en ferez bien ce que vous voudrez.
Général, président et arbitre
Dwight D. Eisenhower a été commandant suprême du débarquement allié en 1944, puis président des États-Unis (1953-1961) pendant la guerre froide. On peut donc raisonnablement supposer qu’il a eu l’occasion de prendre quelques décisions délicates. En particulier à la fin de l’année 1956.
Le président égyptien Gamal Abdel Nasser vient de nationaliser le canal de Suez, jusque-là contrôlé par une compagnie franco-britannique. Compte tenu de l’importance stratégique du canal pour l’approvisionnement énergétique européen, Londres et Paris réagissent immédiatement. Ils montent une intervention militaire avec les Israéliens pour en reprendre le contrôle. L’Union soviétique condamne cette opération.
Pour Eisenhower, la situation est délicate : en pleine campagne pour sa réélection, il doit choisir entre l’urgence du soutien attendu par ses alliés et la nécessité de préserver la stabilité mondiale en pleine guerre froide. Malgré l’alliance atlantique, Eisenhower décide de sacrifier l’urgence : il fait pression sur Londres et Paris et les contraint à se retirer.
La morale de cette histoire pourrait tenir dans une formule qu’Eisenhower avait prononcée deux ans plus tôt, en 1954. Il constatait :
« Ce qui est important est rarement urgent, et ce qui est urgent est rarement important. »
Bienvenue dans la matrice
Urgence vs importance : voilà un dilemme auquel nous sommes régulièrement confrontés.
L’urgence d’un sujet peut être évaluée à partir du degré de nécessité d’agir ou de décider à court terme. Naturellement, notre cerveau a tendance à prioriser l’urgence, car la sanction — ou la satisfaction — qui l’accompagne est immédiate.
L’importance d’un sujet, elle, se mesure à l’aune de ses conséquences potentielles. C’est elle qui détermine ce qui mérite véritablement notre attention.
Dans les années 1980, inspirés par la formule d’Eisenhower, les théoriciens du choix ont proposé la matrice décisionnelle suivante :
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Il suffit ensuite d’y placer les décisions à prendre — ou les tâches à accomplir. La logique est la même.
Faux problèmes et vrais dilemmes
Évacuons d’emblée la catégorie de ce qui n’est ni urgent ni important : il semble raisonnable de ne pas gaspiller de temps et d’énergie sur ces sujets.
À l’opposé, ce qui est urgent et important doit naturellement être notre priorité. Évidemment, traiter l’important dans l’urgence n’est pas idéal — mais à ce stade, nous n’avons plus vraiment le choix.
Les zones de tension sont les plus intéressantes.
Urgent mais pas important : c’est le caillou dans la chaussure. Comme toute urgence, nous ressentons le besoin de nous en occuper immédiatement. Mais, compte tenu de son importance limitée, pourquoi nous en charger nous-mêmes ?
La solution recommandée est la délégation.
Souvent, nous rejetons cette option, car « ce ne sera pas aussi bien fait que si je le faisais moi-même. » Peut-être. Mais la vraie question est la suivante :
Si je ne délègue pas, à quelle tâche moins urgente mais plus importante suis-je en train de renoncer ?
La réponse à cette question se trouve généralement dans la catégorie de ce qui est important mais pas urgent. On y retrouve souvent des choses comme : prendre soin de sa santé, placer son épargne, passer du temps avec ses proches, planifier son été…
Au niveau professionnel : améliorer les processus, former les équipes (ou se former soi-même), entretenir son réseau, etc.
Ce qui est important finit presque toujours par devenir urgent. La solution, ici, c’est la planification.
Un point essentiel : planifier, ce n’est pas repousser la décision à plus tard. C’est décider maintenant de sanctuariser un moment dans le futur.
Les sirènes de l’urgence
Il est souvent difficile de distinguer l’urgent de l’important. L’urgent fait du bruit, que l’on assimile naturellement à un signe d’importance. Cela n’est pas exclu, mais ce n’est pas garanti non plus.
À l’inverse, l’important est souvent plus discret — et donc moins visible — qu’il ne devrait l’être.
Les premiers secours offrent une illustration saisissante de cette confusion.
Imaginons la scène d’un accident : deux personnes sont allongées au sol.
L’une crie : — « Aidez-moi, j’ai très mal ! ».
L’autre ne dit rien.
Par réflexe, nous aurons tendance à nous précipiter vers celle qui appelle. Pourtant, dans ce type de situation, les urgentistes recommandent d’aller d’abord vers la personne inconsciente, qui pourrait être en arrêt cardiorespiratoire — et pour qui chaque seconde compte.
La poule ou l’œuf ?
La matrice d’Eisenhower n’est évidemment pas une baguette magique.
Mais, par sa simplicité, elle nous a interpellés. Chiche d’essayer ?
…
Si vous êtes encore là, c’est qu’il y a probablement un sujet qui vous turlupine : quand faut-il remplir sa matrice d’Eisenhower ?
Eh bien, si nous sommes cohérents, nous pouvons considérer qu’il s’agit d’une tâche importante… mais pas tout à fait urgente. La réponse est donc contenue dans la question : il suffit de la planifier.
Et si tout cela vous semble un peu paradoxal — voire légèrement circulaire —, vous n’avez pas tout à fait tort. Mais nous vous renvoyons à nos épisodes précédents.
