L'heuristique de disponibilité

Quel est le taux de divorces après 60 ans ? 

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Pour répondre à cette question, vous commencerez probablement par passer en revue les couples de votre entourage qui se sont récemment séparés. Si plusieurs exemples vous viennent à l’esprit, vous aurez tendance à surestimer le taux. Et si rien ne vous revient, vous le sous-estimerez.

Je connais un raccourci

Lorsque les données manquent, notre cerveau fait appel à une heuristique : un raccourci mental qui permet d’évaluer rapidement une situation à partir d’informations partielles.

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C’est un outil indispensable au quotidien : si chaque décision — même la plus banale, comme traverser maintenant ou attendre — nécessitait une analyse exhaustive de tous les paramètres, nous serions rapidement paralysés.

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Dans les années 1970, les psychologues Daniel Kahneman et Amos Tversky ont introduit l’heuristique de disponibilité : nous jugeons la fréquence ou la probabilité d’un événement en fonction de la facilité avec laquelle des exemples nous viennent à l’esprit.

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Dans une expérience amusante, on demandait séparément à deux conjoints d’estimer la part des tâches ménagères qu’ils effectuaient chacun. Le total dépassait presque toujours 100 %. Chacun perçoit très clairement ses propres efforts… et beaucoup moins ceux de l’autre.

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À l’évidence, nos émotions, nos expertises, nos expériences récentes ou les signaux que nous percevons constituent l’essentiel des informations immédiatement accessibles à notre esprit — ce que l’on appelle parfois le présent psychologique.

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C’est ce qu’on nomme l’heuristique de l’affect (Slovic & Lichtenstein). Celle-ci modifie parfois imperceptiblement la question, comme le souligne Kahneman : 

L’heuristique de l’affect est un exemple de substitution : la réponse à une question facile (qu’est-ce que je ressens à ce sujet ?) se substitue à la réponse à une question difficile (qu’est-ce que j’en pense vraiment ?).

Ça ne marchera jamais

Dans un environnement stable, ces raccourcis fonctionnent plutôt bien. C'est pour cela que l'intuition est souvent considérée comme une compétence clé pour la prise de décision : je le sens bien / je n’y crois pas / on a toujours fait comme ça / ça ne marchera jamais.

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Mais il faut garder à l’esprit que, pour beaucoup de chercheurs, l’intuition n’est rien d’autre qu’une forme de réminiscence : une reconnaissance inconsciente de situations déjà rencontrées.

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La conclusion logique est que, dans un environnement instable ou incertain, ces raccourcis deviennent dangereux — ou, au minimum, hasardeux. Le risque est alors de plaquer sur une situation nouvelle des schémas qui n’ont en réalité rien à voir avec elle. Et cela avec la plus grande confiance.

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Le biais de disponibilité nous rappelle une chose simple et dérangeante : nous décidons souvent avec ce que nous avons sous la main. Et donc pas nécessairement avec ce dont nous aurions réellement besoin.

À la recherche des informations perdues

On ne peut pas supprimer l’heuristique de disponibilité. Elle fait partie intégrante de notre manière de penser. La question pour un décideur devient alors : quelles sont les informations que je souhaite rendre disponibles à mon esprit ?

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Si vous venez de lire un article sur le vieillissement démographique, il est probable que le sujet s’invite — consciemment ou non — dans votre prochaine réflexion stratégique. Si vous ne l’avez jamais lu, il n’existe tout simplement pas dans votre espace décisionnel.

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Il est tentant de se dire : « Le jour où j’en aurai besoin, j’irai chercher l’information. »

Mais ce n’est généralement pas ainsi que nous fonctionnons. Si un sujet n’existe pas déjà — même de manière marginale — dans notre espace mental, nous ne percevons tout simplement pas sa possible pertinence. Une information absente de notre horizon reste absente de nos décisions.