Biais - Quiz apprenant Polaris

Biais

« 100% des gagnants ont tenté leur chance »

Publicité pour le Loto Française des Jeux, 1992

PRÉCEDENT

Nous aimons croire que nous sommes des êtres rationnels. Que nous prenons des décisions éclairées, basées sur des faits et une logique implacable. Pourtant, notre cerveau, dans sa quête d’efficacité, nous trompe souvent.

Ces distorsions systématiques de notre raisonnement portent un nom : les biais cognitifs.

Popularisés par Daniel Kahneman et Amos Tversky, ces biais sont le fruit de raccourcis que nous prenons sans même nous en rendre compte. Kahneman a exploré ces mécanismes dans Thinking, Fast and Slow (2011), expliquant comment notre cerveau oscille entre deux systèmes de pensée :

Le Système 1, rapide, instinctif et émotionnel, à l’origine de nombreux biais.
Le Système 2, analytique et rationnel, mais plus lent et difficile à mobiliser.

PRÉCEDENT

Nous vous proposons ici de nous intéresser à 3 biais qui conditionnent la plupart de nos décisions, tant personnelles que professionnelles :

L’effet d’ancrage intervient avant la prise de décision ;
L’aversion au risque agit pendant la prise de décision
Le coût irrécupérable agit après la prise de décision.

Voyons comment ces biais opèrent.

PRÉCEDENT

AVERTISSEMENT

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Les répondants au sondage étaient répartis en deux groupes aléatoires (A et B). Ils répondaient parfois aux mêmes questions, parfois à des variantes.

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Nous utiliserons ces réponses comparées dans les pages à venir.

PRÉCEDENT

1. Biais d'ancrage

« La première impression est toujours la bonne, surtout quand elle est mauvaise. »

- Henri Jeanson, journaliste

Cette partie s’appuie notamment sur les travaux de Kahneman et Tversky
‍Judgement under uncertainty, 1974.

PRÉCEDENT

Dans le sondage, nous vous interrogions sur la taille d’une baleine bleue.

groupe A : une baleine bleue mesure-t-elle plus ou moins de 300 m ?
groupe B : une baleine bleue mesure-t-elle plus ou moins de 3 m ?

Ces deux propositions sont considérées comme relativement évidentes, à chaque fois la réponse a été quasi-unanime.

PRÉCEDENT

Dans un second temps, nous vous demandions, d’estimer la taille moyenne d’une baleine bleue.

Les membres du groupe A ont ainsi estimé une taille moyenne 5 fois supérieure à celle estimée par le groupe B.

PRÉCEDENT

Voici la distribution des réponses :

PRÉCEDENT

Le biais d’ancrage nous pousse à prendre la première information reçue comme point de référence dans une prise de décision. La simple mention d’un chiffre influence notre jugement. Notre esprit (critique) nous pousse ensuite à appliquer un ajustement à cette donnée - mais généralement très insuffisant.

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Il est particulièrement utile en négociation. Dans une vidéo consacrée au sujet, le vulgarisateur David Louapre donne les conseils suivants :

Formulez la première proposition
Donnez un chiffre précis car il augmente l’effet d’ancrage
N’hésitez pas à proposer un chiffre irréaliste

PRÉCEDENT

En entreprise, on retrouve, par exemple, ce biais :

Dans la construction des budgets. L’allocation des ressources se construit généralement sur le référentiel de l’année précédente. L’ajustement se fera par rapport à cette référence, qu’elle soit toujours pertinente ou non.
Lors d’un tour de table, la première personne partageant son avis crée généralement le référentiel à partir duquel les autres réagiront.

PRÉCEDENT

Le biais d’ancrage fonctionne même lorsque l’ancre est absurde.

Dans une expérience originale de Tversky et Kahneman, les participants devaient estimer le pourcentage de pays africains dans le total des pays membres de l’ONU. Ils étaient d’abord placés devant une roulette qui tirait un nombre au sort entre 0 et 100. Les participants devaient alors estimer si le pourcentage de pays africains était supérieur ou inférieur à ce nombre. Ils devaient ensuite estimer le pourcentage réel.

La roulette était truquée et ne pouvait donner que les nombres 10 ou 65. Les participants qui avaient tiré 10 ont répondu 25% en moyenne, alors que ceux qui avaient tiré 65 ont répondu 45% en moyenne !

PRÉCEDENT

2. Aversion au risque

« Il y a bien des manières de ne pas réussir, mais la plus sûre est de ne jamais prendre de risques. »

- Benjamin Franklin, Père fondateur des États-Unis

Cette partie s’appuie notamment sur les travaux de Kahneman et Tversky
Prospect theory : an analysis of decision under risk, 1979.

PRÉCEDENT

Dans le questionnaire, nous vous demandions quel gain vous attendriez pour accepter de participer à un jeu de pile ou face, sachant que si la pièce tombe sur pile, vous perdez 100 euros.

PRÉCEDENT

Rappelons qu’en mathématiques, l’espérance constitue le gain ou la perte moyenne à laquelle vous pourriez vous attendre si vous participiez plusieurs fois au jeu (si vous n’êtes pas familier avec le concept).

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Dans une approche rationnelle, vous avez intérêt à jouer dès lors que l’espérance est positive. Dans cet exemple, l’espérance est positive dès lors que le gain associé à “Face” est supérieur ou égal à 101 euros.

PRÉCEDENT

Voici la distribution des réponses :

PRÉCEDENT

Une perte a généralement un impact émotionnel supérieur à un gain équivalent.

Cela se traduit dans la courbe suivante :

On remarque que le rapport entre le gain et la satisfaction n’est pas linéaire. Cette simple constatation va à l’encontre de beaucoup de théories économiques qui supposent une rationalité absolue des comportements.

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‍Si vous gagnez 50 euros au loto, vous serez probablement content(e).
Si vous gagnez 500 euros, vous serez certainement très content(e) - mais pas 10 fois plus content(e).

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‍Imaginons que vous gagniez 100 000 euros. Puis quelqu’un vous rappelle pour vous dire que votre gain est en fait de 100 500 euros. Votre niveau de satisfaction ne changera aucunement.

PRÉCEDENT

Dans une autre question, nous indiquions aux membres du groupe A qu'ils venaient de recevoir une amende de 3 000 euros.

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Ils avaient alors le choix entre :

option A1 : payer l'amende ;
option A2 : contester l'amende , avec une probabilité de 80% d’avoir au final une amende majorée de 4 000 euros, et avec une probabilité de 20% d’avoir une annulation de l’amende.

On remarquera que l'espérance de perte est de 3 200 euros (80% * 4 000 + 20% * 0), ce qui devrait inciter à la prudence.

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Voici leurs réponses :

PRÉCEDENT

Les membres du groupe B étaient pour leur part informés qu'ils venaient de gagner 3 000 euros à la loterie.

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Ils avaient alors le choix entre :

option B1 : prendre leur gain ;
option A2 : rejouer à la loterie avec 80% de chance de gagner 4 000 euros, et 20% de chances de ne rien gagner du tout.

On remarquera que l'espérance de gain est de 3 200 euros (80% * 4 000 + 20% * 0), ce qui devrait inciter à rejouer.

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Voici leurs réponses :

PRÉCEDENT

On remarque que les deux situations proposées aux groupes A et B sont "miroirs" : dans chaque cas, une option certaine et une option risquée.

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Et les résultats sont intéressants :

Nous faisons plus souvent le choix de la certitude face à une perspective de gain ;
Nous prenons davantage de risques face à une perspective de perte.

PRÉCEDENT

Zoomons sur la zone de satisfaction de notre courbe pour comprendre ce paradoxe apparent.

Du fait de sa forme concave, la perte de la courbe de satisfaction diminue quand on parle de gains.

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Ainsi, on peut traduire le choix du groupe B, comme une alternative entre :

100 de satisfaction certaine
80% de chance d’avoir une satisfaction de 110 et 20% de chance d’avoir une satisfaction de 0. Soit une satisfaction de 88 en moyenne pondérée.

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Quand on parle de pertes, le raisonnement s’inverse. La courbe de satisfaction est convexe. De fait, l'espérance de satisfaction augmente avec l’incertitude !

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Avec cet éclairage, nos décisions apparaissent plus cohérentes !

PRÉCEDENT

Dans une troisième question, nous évoquons l’émergence d’une épidémie qui touche 600 personnes.

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Le groupe A était confronté au choix suivant :

Traitement A qui permettra de sauver 200 personnes
Traitement B, qui a une chance sur 3 de sauver les 600 personnes, et 2 chances sur 3 de n’en sauver aucune.

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Le groupe B lui devait choisir entre :

Traitement C qui tuera 400 personnes
Traitement D qui a une chance sur 3 que personne ne meure et 2 chances sur 3 que tout le monde meure.

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Si l’on y regarde bien, il s’agit ici … de choix parfaitement identiques pour les 2 groupes ! Les traitements A et C ont strictement les mêmes conséquences. Idem pour les traitements B et D. Seulement la formulation est différente, l'une insistant sur les vies sauvées, l'autre sur le nombre de décès.

PRÉCEDENT

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Nous devrions donc nous attendre à ce que les deux groupes aient des réponses similaires.

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Pourtant voici leurs réponses :

Comment expliquer ces écarts ?

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Pour le groupe A, le traitement B apparaît comme une prise de risque par rapport à l’état de référence constitué par le traitement A (sauver 200 personnes).

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A l’inverse, pour le groupe B, le traitement D apparaît comme une alternative au risque de tuer 400 personnes.

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Par ce simple glissement de formulation, nous arrivons à des comportements assez différents (dans l’expérience originale les écarts sont encore plus spectaculaires).

PRÉCEDENT

Bien sûr, nous traitons ici de l’aversion à la perte dans des termes théoriques. Dans la réalité, on connaît rarement les probabilités et les niveaux de gains ou de pertes précis. À l’aversion à la perte, s’ajoute alors l’aversion à l’incertitude.

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Dans Vous allez commettre une terrible erreur, Olivier Sibony analyse la manière dont ces biais agissent en entreprise. Il relève en particulier que :

Face à un échec, nous avons tendance à expliquer a posteriori pourquoi cette issue était évidente. La question que nous devrions nous poser est plutôt : compte tenu des informations à disposition au moment de la décision, s’agissait-il d’un choix raisonnable ?

Les dirigeants reprochent souvent à leur entreprise une trop grande frilosité, tout en étant eux-mêmes particulièrement risque-averses.
La plupart des décisions risquées sont prises par inconscience du risque ! Ou plutôt à cause de sa sous-évaluation. « Ce n’est presque jamais parce qu’elle décide, en connaissance de cause, de miser sur un projet à haut risque mais à haut rendement. C’est au contraire parce qu’elle a développé sur un projet une perspective exagérément optimiste » analyse-t-il. Kahneman parle de « prévisions téméraires et choix timides » !

PRÉCEDENT

3. Coûts irrécupérables

« Errare humanum est, perseverare diabolicum »

que l'on continue à attribuer par erreur à Sénèque

Cette partie s’appuie sur l’étude
‍The psychology of sunk cost (Arkes et Blumer, 1985)

PRÉCEDENT

Les coûts irrécupérables désignent les coûts déjà engagés, non remboursables ou récupérables par un autre moyen. Le biais des coûts irrécupérables désigne l’erreur de raisonnement consistant à prendre en compte ces coûts passés dans la prise de décision présente.

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Parions que cette dernière phrase vous laisse perplexe. Au fond de vous, vous avez du mal à admettre qu’il s’agisse d’une erreur de raisonnement.C’est toute la perversité de ce biais !

PRÉCEDENT

Dans l’étude de cas proposée, vous aviez réservé deux séjours de vacances. Mais vous réalisez qu’ils tombaient aux mêmes dates.

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Pour le premier vous avez versé un acompte de 300 euros, et pour le second 100 euros. Le second vous tente néanmoins davantage.

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Nous vous demandions de choisir le séjour auquel vous vous rendriez.

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_{Nota : Vos réponses ont été bien plus rationnelles que celles des répondants de l'étude originale. Le conditionnement de notre questionnaire vous a peut-être amené à plus de raison ! Nous vous avons indiqué les résultats des deux études ci-dessous.}

PRÉCEDENT

Regardons de plus près la situation précédente.

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Quoi qu’il arrive (même si vous n’alliez à aucun des deux séjours), vous avez dépensé 400 euros (300+100) que vous ne reverrez jamais.

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Rationnellement, la seule question présente est :

‍Est-ce que j’aurai dépensé 400 euros pour me rendre à un séjour qui me plaît davantage ou à un séjour qui me plait moins ?

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‍Question qui peut se réduire à :

‍Est-ce que je vais me rendre à un séjour qui me plaît davantage ou à un séjour qui me plait moins ?

PRÉCEDENT

On retrouve ce biais dans plusieurs cas célèbres.

Concorde : dès 1973, les gouvernements français et anglais avaient compris que le projet serait un échec commercial mais il n’a pas été abandonné pour ne pas donner l’impression de gâcher l’argent déjà investi ;
Guerre du Vietnam : beaucoup d’analystes politiques considéraient que mettre fin à l’engagement américain avant la victoire reviendrait à gâcher les vies déjà perdues - conduisant à l’escalade que nous connaissons.

Ce dernier exemple montre également que les coûts irrécupérables ne sont pas seulement une affaire d’argent.

PRÉCEDENT

Ce biais est ainsi présent dans des tas de décisions quotidiennes. Nous vous demandions ce que vous décidiez de faire lorsque vous attaquiez un livre et réalisez qu’il ne vous plait pas.

57% d’entre vous sont conditionnés par la logique des coûts irrécupérables : même si vous n’attendez rien de ce livre, vous êtes prêts à aller au bout.

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Si la justification « J’irai au bout peu importe où j’en suis » peut relever d’une forme de principe, les justifications « J’irai au bout si j’ai lu au moins .. % » relèvent plutôt d’un biais des coûts irrécupérables.

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Que leur jette la première pierre, celui ou celle qui n’est jamais resté jusqu’au bout d’un film au cinéma devant un film sans intérêt.

PRÉCEDENT

Plus de 10 milllions d'entrées payantes - combien ont eu le courage de partir avant la fin ?

PRÉCEDENT

D’où vient ce biais ? Plusieurs explications sont avancées.

L’idée selon laquelle il ne faut pas “gâcher” est largement ancrée dans nos cultures.
Le souhait de ne pas perdre la face : déjouer le piège d’un coût irrécupérable, c’est admettre qu’on a eu tort a un moment.
Ce biais est également une conséquence logique de la théorie des perspectives et du fait que la perte est ressentie plus durement que le gain - il est donc plus difficile de “prendre sa paume” !
enfin il est également mis en perspective avec la dissonance cognitive (Festinger, 1957) que nous évoquions dans le quiz Vérité. Puisque vous avez déjà dépensé beaucoup d’argent (ou de temps), vous avez tendance à accorder davantage de valeur à la tâche réalisée.

PRÉCEDENT

Les coûts irrécupérables permettent parfois de repérer les personnes irrécupérables.

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